ARTÍCULO | Jose Teodoro Perez, Ing. MBA, Gerente de Maquinaria Agrícola. Principal en diseño y mantenimiento. Pantaleón S. A. – Guatemala

Después de haber participado en el proyecto de implantación y la certificación ISO 9001 durante los años 2014 al 2018 en dos de los tres Talleres de Mantenimiento de Maquinaria Agrícola de la empresa ubicados, uno en Honduras y el segundo en Guatemala, logramos establecer un Modelo de Gestión para nuestros procesos, procedimientos y recursos para cumplir consistentemente los requisitos de mis clientes internos dado que nuestro Departamento de Mantenimiento de Maquinaria Agrícola es el Core Business de nuestro grupo internacional.

La visión del proyecto fue ofrecer servicios eficientes y rentables a los tres centros de atención de maquinaria a nivel internacional y, en la actualidad, seguimos el esfuerzo de consolidar nuestro Modelo de Gestión.  

La experiencia con la ISO 9001 fue realmente increíble. Durante la ejecución del proyecto mi mente daba vueltas porque estuve meditando, en paralelo, acerca de nuevos conceptos y modelos que se dictaban en el Máster en Gestión de Activos que comencé a cursar en el año 2020.

La motivación en los primeros años del 2015 al 2019 se centraron en la certificación ISO 9001 como los primeros pasos para implantar un Modelo de Gestión para mejorar el trabajo de mantenimiento y promover la excelencia en la empresa.

En el año 2019 comenzamos a interesarnos en otras normas requeridas para el éxito empresarial, considerando que debíamos consolidar y dominar la ISO 9001 e iniciar la implantación de la ISO 55001 para aumentar nuestra competitividad. Nuestro Modelo de Gestión Integral se soportó en:

• • • • • La ISO 9001 para la Gestión Integral de la Calidad de los procesos y hacia los clientes.
        • La ISO 55001 para obtener el mayor valor posible a los activos de nuestra empresa y de los clientes dentro de los servicios a la maquinaria agrícola de nuestra empresa y nuestros clientes.
        • La ISO 45001 que garantizará mejorar la seguridad y la salud de nuestros trabajadores y clientes operarios de la maquinaria agrícola.

Las preguntas que me motivaron a reflexionar sobre la integración de estas normas fueron:

 ¿Va a impactar la certificación y las mejoras de nuestro
Departamento de Mantenimiento, después de un año,
en la cuenta de resultados?

¿Es suficiente la ISO 9001 para nuestro Modelo
de Gestión o debo integrarla con la ISO 55001?

¿Es vital proteger a nuestros trabajadores y clientes
en las actividades de mantenimiento para garantizar la
integridad del personal técnico y operarios de la maquinaria?

La Política de la Calidad que redactamos bajo la norma ISO 9001, inicialmente en el año 2014 sin las dos normas adicionales, fue insuficiente.

 “aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.” ISO 9001:2008.

Durante y después del proyecto de ISO 9001 certificación, es cierto que comenzamos a obtener logros aislados en mejoras del proceso de mantenimiento que percibíamos como reducciones del costo.  También mejoras en la productividad de nuestros mecánicos, es decir, el % OCE que mide los tiempos promedio de reparación de la maquinaria agrícola como consecuencia de mejorar los estándares de trabajo en el departamento. El proceso de mejora continua de la ISO 9001 nos obligaba a seguir mejorando. Cada año que pasaba formulábamos más preguntas:

• • • • • ¿Cómo lo estábamos logrando?
        • ¿Cómo lograr un mejor plan de mejora continua en el mantenimiento?
        • ¿Cómo se puede seguir profundizando en el ciclo P-H-V-A de la mejora continua: Planificación (P) – Ejecución y Acción (H) – Verificación (V) – Actuación y Control (A)?

Las dudas se fueron aclarando cuando en el Máster de Gestión de Activos de PMM Business School explicaron el alcance del Modelo de Gestión de Activos ISO 55001 y conocimos el modelo unificado que permite “integrar la ISO 9001 con la ISO 55001”. La Organización ISO a nivel mundial había emitido en el 2012, con cambios en el 2019, la Estructura de Alto Nivel del “Anexo SL”, el cual propone cómo se deben estructurar el contenido de las diferentes normas ISO para facilitar su integración con otras normas europeas.

La norma UNE 66177 Lineamientos de la ISO para la Integración de Sistemas de Gestión (SIG) 2005 nos permitió conocer la importancia de integrar normas dentro del Modelo de Gestión de una empresa y sus departamentos. Por ello, el potencial de mejora de nuestras empresas puede aumentar mediante los beneficios de la integración en un solo Modelo de Gestión de todos los principios y metodologías que son claves para alcanzar la excelencia.

Cito textualmente:

“Esta norma UNE 66177 pretende ayudar a las organizaciones a abordar la implementación integrada de los sistemas para desarrollar una visión compartida de la organización y mejorar, en consecuencia, la eficacia y rentabilidad de su negocio. Se orienta hacia los sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y de seguridad y salud en el trabajo, por ser los más extendidos, pero puede aplicarse a otros sistemas de gestión”.

En nuestro caso como expertos en mantenimiento de maquinaria agrícola la ISO 55001 es vital para nuestro grupo empresarial.

Veamos el enfoque que las normas ISO 9001 e ISO 55001 dan al ciclo de la mejora continua y cómo logramos integrarlas en nuestra empresa internacional de Talleres de Mantenimiento de Maquinaria Agrícola.

Qué significa “Planificar” (P):

ISO 9001:2008 Planificar “P” significa “Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización”.

ISO 55001 Planificar “P” significa “Determinar las acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos”. Al planificar el sistema de gestión de activos de la organización debe considerar las cuestiones referidas al entorno y los requisitos referidos a las partes interesadas del negocio.

Determinar los riesgos y las oportunidades que impactarán a la gestión de los activos, básicamente la maquinaria agrícola:

El objetivo del mantenimiento para nuestro proyecto alcanzó acertadamente un mayor alcance:

• • • Mantenimiento de la maquinaria agrícola de los clientes: Aumentar la productividad a niveles clase mundial % OCE mayores al 95% y por turno de trabajo, realizando las mejoras enfocadas a esos activos en los casos que así se requieran aplicando TPM y RAM. 
    • Nuevas maquinarias agrícolas más eficientes: Adquirir para reemplazar aquellos activos que no sean rentables mantener en la vida útil proyectada que les queda aplicando los criterios de la metodología de gestión de activos y desincorporar los que no son rentables.
    • Incorporar nuevas máquinas, herramientas y equipos para el soporte al mantenimiento tecnológicamente viables para mantenimiento predictivo y con alta disponibilidad y fiabilidad a costos competitivos. Establecer alianzas con fabricantes de la maquinaria para que apliquen diseño RAM para los nuevos modelos resolviendo las causas de fallos y problemas en las funcionalidades de la maquinaria.

Los procesos de Planificación “P” que trabajamos fueron:

1. 1. Analizar acuerdos con fabricantes clase mundial de maquinaria agrícola.
   2. Calcular los % OCE de todos y cada una de las tareas de mantenimiento incluyendo los problemas detectados por los operarios de los diferentes modelos de maquinaria agrícola y cómo influyen en la productividad de éstos para solucionarlos. Establecer las metas de % OCE por tipo de intervención y maquinaria y solucionar las denuncias que hacen los operarios acerca de cada modelo de maquinaria (fiabilidad, confiabilidad, disponibilidad y excelencia en el diseño de configuración y manejo y facilidad de conducción y funciones de trabajo para el campo).
   3. Crear las rutas de mantenimiento. Una ruta está formada por tres partes:
      • • Ruta: Son las localizaciones de la maquinaria en las instalaciones de los clientes que requieren mantenimiento preventivo y predictivo.
        • Plan: Son las actividades de mantenimiento.
        • Programa: Divide las diferentes actividades del plan para ser ejecutada de acuerdo a la forma en cómo se medirá la productividad del activo (para nuestro caso Horas y Km).
   4. Establecer mecanismos de seguimiento de la operación de la maquinaria y los activos y equipos de mantenimiento. Responder a la pregunta “¿De qué forma obtendré el servicio de mis activos y los activos de mis clientes para programar el mantenimiento lo más eficientemente posible y no ocasionar paros programados de las actividades del campo de los clientes en los momentos pico de actividad y/o campañas agrícolas?”.

AUTOR:

JOSE TEODORO PEREZ, Ing. MBA

Ingeniero Mecánico-MBA con especialidad en finanzas, pasante de maestría en Gestión de Activos.

18 años de experiencia en operaciones de maquinaria, principalmente en el área agrícola de caña de azúcar, implementación de gestión de calidad en talleres de servicio, mejora continua, gestión de mantenimiento basado RCM y TPM, liderazgo de equipos, gestión de proyectos, diseño y construcción de soluciones para operaciones agrícolas mecanizadas.